Case study

Case study z branży telekomunikacyjnej

Uzyskanie poprawy rentowności firmy jest możliwe w szybkim czasie, jednak wymaga odpowiedniego doświadczenia, strategicznego podejścia do problemu, systematyczności oraz umiejętności analizy poszczególnych procesów operacyjnych w firmie i pracy nad jej elementami. Jeżeli do naszego problemu biznesowego podejdziemy horyzontalnie, a metody jego rozwiązania skonstruujemy w formie systematycznie prowadzonego projektu z optymalnie zaplanowanym harmonogramem, jasno zdefiniowanymi, realnymi celami oraz wyznaczymy osoby odpowiedzialne za realizację poszczególnych etapów – sukces mamy zagwarantowany.

Jest to szczególnie istotne w dużych i średnich, działających od wielu lat, firmach, które niejednokrotnie zbyt późno dostrzegają problemy w prowadzonym biznesie. Jedną z nadrzędnych zasad, jaką powinniśmy się kierować jest rozpoczynanie zmian w momencie, gdy firma działa dobrze, a nie w sytuacji, gdy zaczynają się problemy, wówczas może bowiem być już za późno.

Podniesienie efektywności każdego z procesów o kilka czy kilkadziesiąt procent przełoży się poprawę płynności i szybki rozwój firmy. Uzyskane w ten sposób wolne środki można przeznaczyć na kolejne inwestycje, nowe linie biznesowe, akwizycję czy też budowę poduszki bezpieczeństwa finansowego na przyszłość. Pamiętajmy jednak, że w całym procesie nie chodzi o „odcięcie tlenu firmie”, czyli wygenerowanie hiperoszczędności w jednym obszarze, który uniemożliwi sprawne działanie firmy, ale racjonalne dopasowanie kosztów do jej potrzeb, przyjętej strategii, sytuacji finansowej organizacji oraz warunków rynkowych.

Przykład z własnego doświadczenia:

Duża spółka telekomunikacyjna o spadającej rentowności, z negatywnym wynikiem na poziomie operacyjnym. Problem biznesowy przedsiębiorstwa spowodowany był wieloma czynnikami, a jednym z nich była zmiana strategii kluczowych klientów, polegająca na insourcingu oferowanych przez firmę usług oraz spadające o kilkanaście procent rok do roku ceny sprzedaży. Spółka dokonała więc zmian w kadrze kierowniczej, poszukując nowego spojrzenia i odwrócenia trendów spadkowych. Zespół zarządzający, po dokonaniu szczegółowej analizy wspólnie z kilkudziesięcioma wybranymi pracownikami, określił około 10 kluczowych elementów wymagających zmian w różnych obszarach i na tej podstawie przygotował nową strategię biznesową nastawioną na rozszerzenie zakresu oferowanych produktów. Wprowadził nowe linie biznesowe, zmienił sposób współpracy z klientami i zwiększył efektywność procesów operacyjnych. Część wdrożonych zmian przyniosła szybko widoczne efekty (tzw. Quick Wins), jednakże istotny wzrost przychodów z nowych linii biznesowych to kwestia kolejnych okresów sprawozdawczych. Aby zahamować dalszy spadek rentowności wdrożony był zatem program efektywności kosztowej.

Kluczowe dla skuteczności całego projektu jest zobrazowanie momentu wdrożenia programu naprawczego. W pierwszej kolejności firma określiła swoją strategię biznesową, zdefiniowała, gdzie chce być za kilka lat (wizja) oraz jaki jest plan i harmonogram osiągnięcia celu. Dopiero w kolejnym kroku dokonano analizy kosztów, mając pewność, że dokonywane zmiany wpłyną pozytywnie na firmę, a nie uniemożliwią zrealizowanie określonej strategii. Dodatkowo warty podkreślenia jest fakt, że program efektywności kosztowej nie miał na celu zwolnień pracowników.

Poprawa efektywności kosztowej zaczęła się od analizy obecnego poziomu wydatków w obszarach administracyjnych oraz wszystkich częściach sieci telekomunikacyjnej. Dokonano inwentaryzacji wszystkich pozycji kosztowych, przypisano do nich termin ostatniej zmiany ceny, dopisano typ usług, przyporządkowano je do procesu operacyjnego oraz określono orientacyjny, bazujący na wiedzy eksperckiej, rynkowy poziom ceny. Dla części pozycji przeprowadzono wstępne zapytania rynkowe, aby zweryfikować konkurencyjność obecnych cen. Po wstępnych szacunkach, określono cel optymalizacji kosztów w obszarze sieci teleinformatycznej na 12 mln PLN, a w obszarze kosztów administracyjnych na 1,5 mln PLN, co stanowiło ponad 20% kosztów całkowitych związanych z tymi obszarami. Jednocześnie firmie nie zależało na uzyskaniu jednorazowych oszczędności wynikających z przesunięcia kosztów na kolejne lata, ale o trwałe obniżenie bazy kosztowej. I choć z początku cel ten wydawał się nierealny, firmie udało się osiągnąć zmierzone efekty.

W zakresie kosztów administracyjnych przeanalizowane opłaty związane z usługami telekomunikacyjnymi, utrzymaniem floty samochodowej, ubezpieczeniami, energią elektryczną, ochroną czy sprzątaniem. Zmieniono firmę leasingową dla samochodów i typ wykorzystywanego leasingu. Dostosowano taryfy dystrybucyjne i moce przyłączeniowe dla poszczególnych obiektów energetycznych. W każdym przypadku przeprowadzono renegocjacje obowiązujących umów, a w niektórych przypadkach dokonano zmiany dostawcy, co pozwoliło uzyskać oszczędności na poziomie ponad 1,2 mln PLN rocznie bez zmiany jakości oraz zakresu świadczonych usług.

W przypadku optymalizacji kosztów w obszarze sieci telekomunikacyjnej proces był bardzo pracochłonny i skomplikowany, gdyż, poza prostą metodą renegocjacji części kosztów, konieczna była szczegółowa analiza obecnych poziomów i metodologii utrzymania sieci, metodyki budowy sieci, łączy zapasowych, zmiany schematów protekcji, typów wykorzystywanych urządzeń w sieci, kosztów zakupu nowych urządzeń i magazynu części zamiennych. Rozpoczęła się żmudna weryfikacja przebiegu ścieżek transmisyjnych oraz ścieżek protekcyjnych dla kilkudziesięciu tysięcy usług, weryfikowano linie dzierżawione i możliwości multipleksacji linii transmisyjnych do wyższych poziomów przepływności. Analizowano dzierżawy ciemnych włókien, możliwości transmisji dwukierunkowej po jednym włóknie, dostępne pojemności systemów SDH i DWDM, na które można było przełączyć posiadane usługi, symulowano przenoszenie kart transmisyjnych w istniejących urządzeniach, aby można było wykorzystać pełne przepływności posiadanych systemów. Uwolniony sprzęt był wykorzystywany w nowych projektach klienckich. Mimo złożoności całego procesu i wielu trudności w jego realizacji już na kilka miesięcy przed końcem projektu osiągnięte oszczędności przekroczyły zakładany poziom, a potencjał wciąż szacowany był na kolejne 3 mln PLN.

Warto zauważyć także, że na każdym etapie projektu dbano o właściwą komunikację wewnątrz organizacji, tak aby program redukcji kosztów nie był kojarzony ze zwolnieniami. Na bieżąco komunikowano cele projektu, aktualny stan zaawansowania prac, podejmowane działania w ostatnim okresie oraz poziom osiągniętego celu. Stworzono specjalny portal informacyjny oraz organizowano cykliczne spotkania z liderami projektu. Komunikacja i sposób pracy w projekcie przyczyniły się do istotnej poprawy sprawczości pracowników, ich poczucia komfortu i zaangażowania oraz budowy przekonania, że nawet pozornie nieosiągalne cele są w naszym zasięgu.

Wdrożony program i trwale zastosowane metodologie i kanony postępowania nie tylko poprawiły płynność finansową i rentowność firmy, ale również wpłynęły na istotną optymalizację procesów operacyjnych i zakupowych oraz zmianę sposobu wyboru nowych urządzeń do sieci telekomunikacyjnej i wprowadzenie nowych innowacyjnych rozwiązań. Pod względem technologicznym i operacyjnym organizacja ponownie znalazła się w czołówce firm w swojej branży.

Serwis wykorzystuje pliki cookies w celach statystycznych oraz funkcjonalnych. Więcej informacji. Akceptuję